Quando si parla di leadership aziendale, il discorso pubblico tende a muoversi tra due poli: da un lato l’idealizzazione del leader visionario, dall’altro la checklist di competenze da acquisire per essere leader migliori. Entrambi gli approcci rischiano però di mancare il punto: la leadership non vive solo nelle intenzioni di chi guida, ma soprattutto nell’esperienza quotidiana di chi quella guida la riceve.
Secondo il Global Leadership Report 2025 di Gallup, condotto su oltre 30.000 persone in 52 Paesi, emerge un dato che merita attenzione: il 34% delle persone con un impiego dipendente, indica manager o leader aziendali come le figure con impatto più positivo sulla propria vita quotidiana.
Un dato che disegna un’influenza tutt’altro che marginale: la leadership aziendale incide sul benessere, sulle aspettative e sulla possibilità stessa di immaginare il futuro. In questo senso, è una leva sociale prima ancora che organizzativa, che nasce prima di tutto nelle relazioni di prossimità.
Quali leader influiscono maggiormente sulla vita quotidiana delle persone?
Quando Gallup chiede alle persone intervistate di indicare chi abbia l’influenza più positiva sulla loro vita quotidiana, la risposta più frequente non sorprende: la famiglia. Il 57% delle persone cita un familiare; se si aggiungono le amicizie (5%), oltre tre persone su cinque indicano qualcuno con cui hanno un legame affettivo stretto.
Subito dopo, però, compare il lavoro. Le persone con responsabilità manageriale sono nominate nell’11% delle risposte; se si considerano anche leader organizzativi (5%), colleghe e colleghi (2%), poco meno di una persona su cinque indica qualcuno incontrato nel contesto professionale come la figura più influente nella propria vita quotidiana.
Il dato diventa più significativo se si guarda solo a chi lavora come dipendente, dove spicca la percentuale già citata: il 34% delle persone intervistate vede manager, leader aziendali o membri del team come la figura con l’impatto più positivo sulla propria vita. Tra chi non lavora per un datore di lavoro, invece, la percentuale scende al 6%.
Questo non significa che la leadership aziendale superi quella familiare: anche tra chi ha un lavoro dipendente la famiglia resta la prima fonte di influenza positiva (44%). Possiamo però confermare che il lavoro è uno dei pochi ambiti, insieme alla sfera familiare, in cui le persone riconoscono un impatto reale e quotidiano sulla qualità della propria vita.
In altre parole, la leadership aziendale incide quanto basta per entrare nel perimetro delle relazioni che contano. È dentro questo spazio, fatto di aspettative concrete e di esperienze ripetute nel tempo, che si collocano le domande più profonde rivolte a chi guida le organizzazioni.
Quattro bisogni fondamentali, non quattro qualità astratte
Gallup sintetizza in quattro bisogni fondamentali le aspettative delle persone verso chi le guida: speranza, fiducia, compassione e stabilità.
Il report non cita soft skill, competenze o tratti di personalità. Parla proprio di needs, “bisogni”, insiemi di aspettative concrete che le persone associano a chi guida. È uno spostamento linguistico interessante perché ci porta su un terreno in cui si intersecano contesti culturali, generazioni e ruoli diversi.
Parlarne in questi termini sposta l’attenzione dalla performance individuale del leader alla relazione che si costruisce nel tempo tra chi decide e chi condivide, o subisce, quelle decisioni. In più, ci invita a leggere la leadership come una funzione che ha effetti concreti sulla vita delle persone, non più come un insieme di “tratti personali desiderabili”.
Speranza: la richiesta più forte rivolta alla leadership aziendale
Tra i quattro bisogni evidenziati da Gallup, la speranza emerge con forza. A livello globale rappresenta il 56% degli attributi associati alle persone con posizioni di leadership più influenti. Quando si guarda in modo specifico alla leadership aziendale, la percentuale sale al 64%.
Nel contesto lavorativo, la speranza assume contorni precisi. Ha a che fare con la possibilità di intravedere una direzione, di sentirsi parte di un progetto che non si esaurisce nel breve periodo. Include l’accesso a opportunità di crescita e sviluppo, ma anche la percezione di autonomia e sicurezza economica sufficienti a non vivere costantemente in modalità difensiva.
Non coincide tanto con l’entusiasmo né con la motivazione a breve termine: è più vicina alla sensazione che valga la pena investire energie, tempo e competenze in un’organizzazione perché esiste una traiettoria riconoscibile, anche quando il contesto è incerto.
Questo bisogno è particolarmente marcato tra le persone più giovani. Nella fascia 18-29 anni, il 57% delle aspettative verso i leader riguarda la speranza. Un dato che interroga direttamente le aziende che dichiarano di voler attrarre e trattenere nuove generazioni, ma faticano a offrire orizzonti che non siano puramente reattivi e di corto respiro.
Fiducia: il fondamento che rende possibile la collaborazione
Se la speranza orienta lo sguardo in avanti, la fiducia permette di stare nel presente. Per Gallup rappresenta il 33% delle aspettative complessive verso i leader, il secondo bisogno per importanza.
Nel lavoro, la fiducia si costruisce attraverso comportamenti osservabili: coerenza tra parole e azioni, rispetto degli impegni presi, chiarezza nella comunicazione. Non richiede una vicinanza emotiva forzata, né una continua esposizione personale del leader quanto, piuttosto, affidabilità.
In Europa, dove i dati mostrano una maggiore enfasi sulla fiducia rispetto ad altre regioni del mondo, questo aspetto appare ancora più rilevante. In contesti segnati da ristrutturazioni, transizioni digitali e cambiamenti organizzativi frequenti, la fiducia diventa la condizione che consente alle persone di collaborare senza sentirsi sotto minaccia.
Quando manca, anche le iniziative più ambiziose rischiano di essere lette come operazioni di facciata. Quando è presente, riduce l’attrito organizzativo e rende più sostenibile il cambiamento.
Compassione e stabilità: due fattori chiave per ridurre la sofferenza
Compassione e stabilità compaiono meno frequentemente nelle risposte del report rispetto a speranza e fiducia. Insieme rappresentano circa l’11% delle aspettative. Questo dato potrebbe indurre a sottovalutarle, ma sarebbe un errore di lettura.
La compassione, così come emerge dalla ricerca, riguarda il sentirsi viste e ascoltate come persone. Include l’attenzione al benessere, la disponibilità all’ascolto, la presenza di pratiche di supporto e mentoring. Invece che esaurirsi in gesti individuali, si concretizza in politiche e processi che riconoscono la complessità delle vite che attraversano il lavoro.
La stabilità, dal canto suo, ha a che fare con la sicurezza psicologica. Significa sapere che esistono strutture, criteri decisionali e responsabilità chiare, soprattutto nei momenti di incertezza. È la possibilità di affrontare il cambiamento senza sentirsi esposti a scelte arbitrarie.
Gallup mette in relazione questi bisogni con il benessere soggettivo. I dati mostrano che quando la leadership riesce a soddisfare più bisogni contemporaneamente, aumenta in modo significativo la percentuale di persone che si collocano nella fascia di “prosperità” (thriving), mentre diminuisce quella di chi sperimenta sofferenza e stress elevati.
Sono considerazioni che si muovono sulla stessa linea dei risultati dell’indagine di ottobre 2025 dell’Osservatorio D, Il contributo DEI per il benessere, dentro e fuori il lavoro: anche variazioni apparentemente minori nel benessere organizzativo e nelle politiche DEI assumono un peso rilevante quando si traducono in vite lavorative meno logoranti.
Cosa significa tutto questo per le aziende
Queste analisi suggeriscono che le persone non chiedono alla leadership aziendale di essere eroica o carismatica ma, più concretamente, di poter contare su chi guida. Chiedono direzione, affidabilità, attenzione e solidità. In altre parole, contesti in cui il lavoro non consumi più risorse di quante ne restituisca.
Questo ha implicazioni dirette per le strategie di people management, per le politiche di inclusione e per il modo in cui vengono prese le decisioni. In questa prospettiva, la leadership aziendale smette di essere una questione di stile personale e diventa una responsabilità collettiva, inglobando una riflessione sul modo in cui le organizzazioni distribuiscono potere, ascolto e possibilità.
È molto frequente, soprattutto in un contesto storico come quello odierno, segnato da crisi multiple e trasformazioni profonde, che la leadership aziendale venga chiamata a “guidare il cambiamento”. I dati Gallup invitano a un passaggio preliminare: ascoltare cosa viene chiesto a chi guida.
La speranza si costruisce con scelte che rendono il futuro meno opaco. La fiducia richiede trasparenza e coerenza, anche quando le decisioni sono difficili. La compassione e la stabilità prendono forma quando i processi tengono conto delle persone che li attraversano. Rispondere a questi bisogni non risolverà ogni problema, ma può contribuire a creare contesti in cui il lavoro rende abitabile l’incertezza, invece che contribuire ad amplificarla.
