Gender Gap e meritocrazia: ripensare il sistema

Meritocrazia è una parola che torna con insistenza nei discorsi aziendali e nelle narrazioni manageriali sul talento. È un concetto rassicurante, perché implica un principio di equità: a chi si impegna e lavora sodo, a chi ottiene risultati, verrà riconosciuto il giusto spazio.

Eppure, proprio lì dove il principio sembra più diffuso, si manifestano le sue contraddizioni più evidenti. Chi lavora in azienda ha probabilmente osservato scene simili: la valutazione di una collega donna definita “preparata ma ancora non del tutto pronta”, accanto a quella di un collega uomo “promettente, anche se acerbo”. Due lenti diverse per valutare competenze simili. Se il merito fosse davvero l’unico criterio in gioco, perché le donne continuano a dover fare più strada – accumulare risultati più solidi, sforzarsi per ottenere maggiore visibilità o affrontare criteri meno trasparenti – per ricevere lo stesso riconoscimento dei colleghi uomini? 

Il nuovo report di Capgemini, Gender and leadership: Navigating bias, opportunity, and change, dedicato all’intersezione tra genere e leadership nel 2025, mette in discussione proprio questa frattura tra narrazione e realtà. Ci mostra con chiarezza come la promessa della meritocrazia si infranga contro bias ancora molto presenti nei processi decisionali, nei sistemi di promozione e nella distribuzione delle opportunità.

Il paradosso: competenti, sicure, ma comunque in salita

Una delle spiegazioni più ricorrenti (e più comode) di fronte alla persistente sotto-rappresentazione delle donne nei ruoli di leadership è che manchi, da parte loro, un sufficiente livello di ambizione o di fiducia in sé stesse. È una narrazione che ha trovato spazio per anni, anche in ambiti progressisti, e che ha finito per spostare la responsabilità sul piano individuale.

Ma oggi quella narrazione non regge più. Secondo il report Capgemini, il 58% delle donne intervistate si dichiara sicura delle proprie capacità di leadership – dato praticamente identico a quello degli uomini (59%).

Lo stesso vale per le competenze percepite come strategiche: le donne si dichiarano agili, competenti e preparate a ottenere ruoli di responsabilità. Eppure continuano a incontrare ostacoli concreti: accesso limitato a progetti ad alta visibilità, percorsi di carriera più lenti, criteri di promozione poco trasparenti. Se la fiducia c’è, se le competenze ci sono, allora il problema non può più essere attribuito alla persona. È piuttosto un problema di sistema.

Parliamo di un’illusione meritocratica, cioè di un sistema che si presenta come neutro, ma che nei fatti continua a riprodurre diseguaglianze. Come già discusso anche in un precedente articolo del nostro Magazine sul lato nascosto delle disuguaglianze tra merito, privilegi e opportunità, non si può parlare di meritocrazia senza interrogarsi su chi definisce il merito e quali condizioni abilitano, o impediscono, la sua piena espressione.

La mascolinizzazione delle competenze

Uno degli aspetti più rivelatori del report Capgemini riguarda la percezione delle competenze ritenute centrali per la leadership del futuro: uso dell’intelligenza artificiale, analisi dei dati, capacità di innovazione e agilità organizzativa.

Mentre le donne tendono a considerare queste skill come neutre rispetto al genere, la maggioranza degli uomini le associa a tratti “maschili”, attribuendo così un genere a qualcosa che, per natura, non ne ha. Il 53% degli uomini considera “maschile” l’uso della IA; la stessa percentuale vale per l’analisi dei dati; il 46% pensa lo stesso dell’agilità, intesa come capacità di adattarsi con prontezza ai cambiamenti e di gestire contesti complessi.

Questo scarto percettivo è un bias che agisce in profondità: se alcune competenze vengono considerate più “naturali” per un certo genere, chi le possiede ma non corrisponde a quella identità di genere rischia di ottenere meno fiducia, anche a parità di risultati.

Il risultato è una doppia fatica per le donne, che devono eccellere in settori già marcati come “non loro” e farlo, spesso, senza la stessa legittimazione implicita concessa ai colleghi uomini. Chi decide quali competenze sono strategiche, di fatto, decide anche chi viene riconosciuto come capace di diventare leader.

Il tema della visibilità

In ambito aziendale, il merito non si misura solo nei risultati, ma si costruisce anche nella possibilità di visibilità e riconoscimento. Secondo le analisi di Capgemini, quattro donne su dieci subiscono discriminazioni basate sul genere di fronte a opportunità che prevedono trasferte o trasferimenti di sede. Il 43% delle donne indica l’assenza di opportunità “ad alta visibilità” come uno degli ostacoli principali alla propria crescita professionale, a fronte del 34% degli uomini. 

Il dato non sorprende, se consideriamo che i percorsi di leadership si alimentano anche di esposizione, di progettualità strategica, di sponsorizzazioni interne che non si attivano automaticamente, ma richiedono reti e accesso a cerchi decisionali spesso informali.

In questo senso, la meritocrazia aziendale non è solo una questione di performance, ma anche di percezione dall’esterno: occorre essere brave, certo, ma anche essere viste nel momento giusto e dalle persone giuste. E mentre molte donne sono coinvolte in percorsi di mentoring, sono ancora pochi i contesti in cui si attivano vere dinamiche di sponsorship – quel tipo di alleanza in cui una figura influente si espone attivamente per promuovere il talento altrui.

Il rischio, allora, è che il merito femminile resti invisibile nei luoghi dove si decide chi merita davvero di fare un passo avanti. E anche quando viene riconosciuto, non sempre è premiato allo stesso modo: secondo i dati Capgemini, solo la metà delle persone intervistate ritiene che la retribuzione sia equa tra uomini e donne con ruoli simili; il 53% delle donne afferma di aver subito una disparità retributiva riconducibile al proprio genere.

Cambiare il sistema, non le persone

Nel corso degli anni, le iniziative per ridurre il gender gap hanno valorizzato la formazione, il mentoring e il role modeling, con strategie volte a rafforzare le competenze, la fiducia e l’ambizione delle donne sul lavoro. Oggi, diventa fondamentale affiancare al lavoro sul piano individuale un’evoluzione dei contesti organizzativi.

Dal report Capgemini si evince infatti che le donne si sentono altrettanto capaci e pronte alla leadership quanto i colleghi uomini. Il problema è che, spesso, l’ambiente in cui operano non è ancora in grado di riconoscere pienamente il loro contributo, né di rimuovere i bias che ne ostacolano la crescita. 

Il punto focale del discorso si sposta quindi su un grande tema: come rendere il contesto più equo. Ovvero come ridisegnare modelli di leadership che riconoscano stili diversi; come valorizzare il lavoro sommerso e ridefinire ciò che conta davvero come performance; ma anche, e soprattutto, come intervenire nei processi di selezione, valutazione e successione, tenendo conto che quasi la metà delle persone intervistate – il 49% degli uomini e il 42% delle donne – identifica nella mancanza di criteri chiari di promozione un ostacolo rilevante.

Ripensare la meritocrazia in azienda

Ripensare la meritocrazia, oggi, significa riconoscerne i limiti strutturali per rifondarla su basi più solide, eque e trasparenti. Sono tre gli assi principali su cui basare questa riforma: 

• Trasparenza: Senza regole chiare, i processi decisionali tendono a diventare soggettivi, favorendo involontariamente dinamiche di genere preesistenti. Un sistema opaco lascia spazio all’arbitrarietà, mentre uno trasparente distribuisce potere, e quindi opportunità.
  
• Visibilità: Chi non ha accesso a progetti strategici, a spazi decisionali, a reti di influenza, non parte alla pari. Le aziende che si limitano a “misurare” il merito senza prima garantirne l’emersione, ne perpetuano la diseguaglianza.
  
• Ridefinire i modelli di leadership: I criteri di valutazione devono evolvere, includendo un set multidimensionale di competenze. Questo significa affiancare ai risultati visibili la capacità di costruire fiducia e promuovere coesione. È ciò che il report definisce people-related skills, come l’intelligenza emotiva e la leadership intergenerazionale – che le donne, tra l’altro, dichiarano come propri punti di forza in percentuali significativamente superiori a quelle degli uomini.

La credenza nella meritocrazia, se non accompagnata da sistemi coerenti, è destinata a generare disillusione e diseguaglianza. Per le aziende che vogliono davvero attrarre e trattenere leadership plurali, il tempo della narrazione è finito. Serve una revisione strutturale dei processi, dei criteri e delle metriche: per raccontarsi più giusti, sì, ma soprattutto per diventarlo davvero. Finché le donne continueranno a sentirsi sottovalutate nonostante abbiano competenze equivalenti ai colleghi uomini, parlare di meritocrazia rischia di essere un esercizio retorico più che una strategia reale.