In un ormai classico esperimento in aula condotto da Francis Flynn, che nel 2006 insegnava Organizational Behavior alla Columbia Business School, agli studenti veniva chiesto di valutare due candidati con la stessa storia professionale. L’unica differenza era il nome: uno era Howard, l’altra Heidi. Entrambi avevano lo stesso curriculum, le stesse competenze e lo stesso percorso di successo. Ma, come riporta Flynn in una discussione sull’esperimento, gli studenti tendevano a valutare Howard come competente e simpatico, una persona con cui lavorare volentieri. Heidi, invece, veniva giudicata ugualmente competente ma molto meno simpatica: troppo ambiziosa, troppo dura, non abbastanza collaborativa. Più Heidi era considerata assertiva, più veniva giudicata severamente, cosa che non succedeva con chi valutava Howard.
Nel tempo questo esperimento è stato replicato in diversi ambienti e contesti per spiegare i bias invisibili che gravano sulla leadership femminile: passano gli anni, ma i meccanismi che descrive sono ancora operativi nelle organizzazioni di oggi.
Il pregiudizio come schema
A spiegare perché Heidi viene penalizzata dove Howard viene promosso è la Role Congruity Theory, elaborata nel 2002 dalle ricercatrici Alice Eagly e Steven Karau. La teoria identifica uno scarto strutturale tra due sistemi di aspettative che coesistono, in conflitto, nella valutazione delle donne leader: da un lato le aspettative codificate nel ruolo di genere femminile (cura, disponibilità, calore, modestia), dall’altro quelle associate alla leadership (decisione, autorevolezza, assertività, ambizione). Quando questi due schemi si sovrappongono, cioè ogni volta che una donna esercita potere, si genera una incongruenza che chi valuta percepisce come una forma di “eccesso” o di “mancanza”, anche senza rendersene conto.
Il punto cruciale è che non si tratta di pregiudizio consapevole. È un processo cognitivo automatico: la mente confronta la persona che ha davanti con il prototipo implicito di leader – che nelle organizzazioni è ancora, in larga misura, maschile – e registra uno scostamento. Quello scostamento produce valutazioni più tiepide, minore fiducia, resistenza all’avanzamento.
I numeri lo confermano a tutti i livelli della gerarchia. Secondo il report Women in the Workplace 2025 di McKinsey e LeanIn.Org, per l’undicesimo anno consecutivo le donne continuano a essere sottorappresentate a tutti i livelli della scala aziendale, soprattutto nella leadership senior, dove ricoprono solo il 29% dei ruoli dirigenziali. Un dato rimasto invariato rispetto all’anno precedente.
Il “bias della corda tesa”
L’incongruenza descritta dalla teoria non si traduce in un unico tipo di penalizzazione, ma in un dilemma strutturale che Wei Zheng, Ronit Kark e Alyson Meister, ricercatrici esperte in leadership e dinamiche di genere, hanno definito con precisione nel 2018 sulla Harvard Business Review: le donne leader sono le sole a dover bilanciare continuamente calore e competenza, in una sorta di equilibrismo che ai colleghi uomini semplicemente non viene richiesto.
Un equilibrismo teorizzato dalla professoressa Joan Williams nel 2014 nel suo libro What Works for Women at Work: Four Patterns Working Women Need to Know: lei lo chiamò tightrope bias, descrivendo bene i due lati di questa “corda tesa” su cui le donne camminano in precario equilibrio. Se una donna è assertiva, diretta, ambiziosa, viene letta come “aggressiva” o “difficile”, attributi che per un uomo nelle stesse circostanze vengono letti come segni di leadership. Se invece è accomodante, collaborativa, attenta alle relazioni, viene apprezzata ma non promossa: è una “brava collega”, non una leader.
In entrambi i casi, il sistema sanziona. Questo doppio legame non è una percezione soggettiva, ma un meccanismo documentato che si attiva indipendentemente dal settore, dal livello gerarchico o dal contesto culturale.
Le parole che costruiscono (o frenano) una carriera
Il bias più difficile da smontare è quello che si nasconde nel linguaggio ordinario: nelle email, nelle conversazioni in riunione o nei board meeting, ma anche e soprattutto nei momenti di feedback.
Il report 2024 Language Bias in Performance Feedback di Textio, che dal 2014 analizza le valutazioni di performance nelle aziende statunitensi, ha rilevato che le donne ricevono il 22% in più di feedback relativi alla personalità rispetto agli uomini. L’aggettivo emotional (“emotiva”), per esempio, compare nei feedback delle donne con una frequenza sette volte superiore rispetto a quelli degli uomini.
Un recente studio di Marina Della Giusta e colleghi (Gender Stereotypes, Language and Performance, European Economic Review, gennaio 2026), scava più in profondità e rivela una paradossale doppia trappola. La ricerca distingue due registri linguistici nei feedback dati per iscritto dal management ai dipendenti: il “linguaggio agente”, fondato su assertività, orientamento all’obiettivo e termini come strategico, ambizioso, deciso, e il “linguaggio comunale”, fondato sull’area semantica del calore e della cooperazione, con termini come collaborativo, empatico, disponibile. Il primo è associato culturalmente alla leadership, il secondo al ruolo femminile.
Il problema emerso dallo studio è che nella realtà delle performance review i due registri non si equivalgono, e non funzionano allo stesso modo per tutti. Per gli uomini, la probabilità di essere valutati come eccellenti resta pressoché costante indipendentemente da quanti termini agenti vengono usati per descriverli. Per le donne, invece, quella probabilità aumenta solo se il linguaggio agente viene sovra-enfatizzato: la competenza femminile, per essere riconosciuta, deve essere “urlata” nel testo, perché lo stereotipo non prevede che una donna la possieda di default. In altre parole, non basta che una donna sia descritta come strategica e ambiziosa: deve esserlo in misura sproporzionata rispetto a un collega uomo per ottenere lo stesso punteggio di carriera.
Quando sono le manager a dare feedback
Il fenomeno si complica ulteriormente quando a valutare è una manager donna. Secondo lo studio di Della Giusta, quando una responsabile usa un linguaggio fortemente agente per descrivere un collaboratore uomo, questo si ritorce contro di lui: la sua probabilità di essere valutato come eccellente diminuisce. Non perché il feedback sia meno accurato, ma perché la credibilità di una donna nel riconoscere doti di leadership in un uomo viene inconsciamente messa in dubbio: un backlash indiretto che danneggia chi viene valutato prima ancora di chi valuta.
Della Giusta e il suo team di ricerca osservano che questi meccanismi persistono anche nelle organizzazioni con politiche attive di parità e diversità, quelle in cui le donne ottengono in media punteggi simili o superiori agli uomini. Il pregiudizio, dunque, non sembra scomparire con le buone intenzioni, ma resta radicato nei pattern linguistici, nelle abitudini valutative, nei criteri impliciti di chi scrive una performance review. E i suoi effetti, come indicato dalla ricerca di Textio, sono concreti: feedback basati sugli stereotipi peggiorano le prestazioni future e aumentano il rischio di abbandono dell’organizzazione.
La ricerca scientifica mostra anche dove le dinamiche cambiano. Il report McKinsey 2025 indica che le organizzazioni che ottengono risultati migliori in termini di rappresentanza femminile hanno alcune pratiche in comune:
- criteri di valutazione espliciti e condivisi;
- processi di promozione con standard trasparenti;
- sponsorship strutturata e non affidata al caso delle reti informali.
Nelle aziende top performer con queste caratteristiche, la quota di donne in posizioni di leadership è cresciuta di sette punti percentuali dal 2021. Nelle organizzazioni che hanno allentato l’impegno, i progressi sono stati irregolari o hanno subito regressioni.
Solo il 54% delle aziende intervistate da McKinsey nel 2025 dichiara di considerare prioritario l’avanzamento delle donne. E in Italia, secondo gli ultimi dati INAPP dell’European Social Survey, il 62,5% delle donne occupate percepisce discriminazioni di genere nei processi di assunzione, retribuzione e promozione.
Questi numeri raccontano una storia di sistemi valutativi che continuano a misurare la distanza da un prototipo implicito invece di misurare il valore reale del lavoro svolto. Finché i criteri restano informali, il bias opera indisturbato: non perché le persone siano malintenzionate, ma perché i meccanismi descritti dalla Role Congruity Theory non si disattivano da soli. Si disattivano quando le organizzazioni decidono di nominarli, di costruire processi che li rendano visibili, di valutare le persone per quello che fanno e non per la misura in cui assomigliano a un immaginario obsoleto di leadership.
