Selezionare senza escludere. Guida pratica al recruiting inclusivo e accessibile

Il processo di selezione è il primo ambiente di lavoro che un’organizzazione costruisce e, come ogni ambiente, può essere progettato in modo da funzionare per molti o per pochi. Perché la differenza tra un recruiting che include e uno che esclude non sta quasi mai nelle intenzioni, ma nella progettazione a monte.

I numeri lo confermano con una precisione scomoda: secondo il XXVI Rapporto del CNEL, nel 2023 in Italia solo il 33% delle persone con disabilità con necessità di sostegno elevato e il 57% di quelle con necessità di sostegno lieve risulta occupato, a fronte del 62% della popolazione senza disabilità. Un divario che non si spiega con le capacità individuali, ma con i filtri, spesso invisibili, che i processi selettivi standard costruiscono prima ancora che la valutazione cominci.

A chi si rivolge il recruiting inclusivo

Vale la pena ricordare che la disabilità non è una categoria omogenea e che, per questo motivo, sarebbe più indicativo parlarne al plurale: le disabilità. 

L’ampio spettro delle disabilità comprende condizioni visibili e invisibili, permanenti e temporanee, fisiche, sensoriali, cognitive, psichiatriche. Molte persone non si riconoscono nell’etichetta o non hanno una diagnosi formale, ma sperimentano comunque barriere reali nei processi di selezione standard. 

Il recruiting inclusivo non è pensato per una minoranza o una disabilità specifica: è pensato per la varietà reale dell’esperienza umana, che è molto più ampia di quanto i nostri processi abitualmente riconoscano.

Le barriere che le persone con disabilità incontrano nei processi di selezione raramente dipendono dalle loro caratteristiche individuali. Dipendono invece da come quei processi sono stati progettati e da chi, implicitamente, avevano in mente quando sono stati approvati.

Barriere che ostacolano il recruiting inclusivo e accessibile

Il processo di selezione standard è stato pensato attorno a un’idea implicita di “candidato standard”: una persona che elabora velocemente, che non ha esigenze particolari, che puòadattarsi a qualsiasi formato e orario, che comunica in un certo modo e che non ha buchi nel CV. Una figura che non viene mai descritta esplicitamente in questi termini, eppure orienta ogni fase del processo, dalla struttura dell’annuncio alla conduzione del colloquio.

È un bias di progettazione, più che di intenzione. Chi costruisce questi processi raramente vuole escludere: semplicemente non ha mai messo a fuoco chi stava escludendo. Il risultato è un sistema in cui ogni deviazione da quel profilo implicito genera automaticamente una barriera.

Le manifestazioni cambiano a seconda della fase. Nell’accesso all’annuncio: job board non compatibili con screen reader, requisiti descritti attraverso tratti caratteriali invece che comportamenti misurabili, nessuna indicazione sulla flessibilità del ruolo. C’è poi il primo contatto, che spesso avviene esclusivamente per telefono anziché per email o messaggio, escludendo così le persone sorde e ipoacusiche. Chi deve gestire barriere fisiche o cognitive, trattamenti medici o livelli di affaticamento variabili non trova nessun segnale che quel processo abbia pensato a loro e allora non si candida. Quella perdita non lascia traccia, l’organizzazione non saprà mai di averla subita.

Nel colloquio, il bias cambia forma ma non logica. Senza formazione specifica, chi seleziona può interpretare come disinteresse o insicurezza comportamenti che sono semplicemente uno stile di comunicazione diverso: la difficoltà a mantenere il contatto visivo, le risposte molto dirette o i tempi di elaborazione più lunghi sono solo tre esempi. La frequente mancanza di alternative al colloquio in presenza esclude poi chi ha limitazioni motorie prima ancora che la conversazione inizi.

Il filo che attraversa tutto è sempre lo stesso: non è la persona a non adattarsi al processo, ma il processo a non essere stato progettato per lei.

Progettare per tutti, non per eccezione

C’è una differenza sostanziale tra un’organizzazione che risponde alle richieste di accomodamento e una che progetta i propri processi in modo che quelle richieste siano già anticipate. La prima gestisce le eccezioni, la seconda le previene e, nel farlo, costruisce un processo migliore per tutti.

È la logica dello Universal Design applicata al recruiting: invece di costruire un processo standard e poi aggiustarlo caso per caso, si parte dalla varietà reale delle persone che potrebbero candidarsi. 

Secondo l’audit 2024 condotto da Diversity and Ability per Hatch Enterprise, ente non profit inglese che offre consulenza e supporto a persone sottorappresentate nel mondo professionale, uno dei nodi più critici è proprio questo: l’onere degli accomodamenti ricade quasi sempre sull’individuo, che deve chiederli in un momento in cui non si fida ancora abbastanza dell’organizzazione per farlo. Rendere invece visibili e proattive le proprie pratiche inclusive – partendo dagli annunci pubblicati online e dai materiali di selezione – cambia il segnale che si manda prima ancora che il processo inizi.

Nella pratica, questo significa spostare il baricentro dell’azione in almeno tre direzioni.

1. La comunicazione del processo

Il primo filtro su cui agire è l’annuncio della posizione offerta. Il modo in cui un’organizzazione la descrive, i requisiti che elenca, il linguaggio che sceglie e le informazioni che decide di non dare, comunicano implicitamente a chi è rivolto quel processo e a chi no. Intervenire qui vuol dire agire prima che qualsiasi persona candidata abbia avuto la possibilità di presentarsi.

La ricerca sul recruiting inclusivo del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), istituto inglese tra i più noti nel campo delle risorse umane e dello sviluppo delle persone, individua alcuni elementi strutturali su cui agire:

• Descrivere i requisiti in termini di comportamenti misurabili invece che di tratti caratteriali: per esempio, scrivere “aver gestito un team” invece di “essere un leader nato” aiuta chi si candida a valutare la propria adeguatezza, e riduce le barriere per chi, come molte persone neurodivergenti, ha difficoltà a interpretare descrizioni vaghe o metaforiche.
  
• Indicare lo stipendio nell’annuncio, preferibilmente come dato non negoziabile, livella il campo di gioco: le persone di gruppi sottorappresentati hanno spesso meno accesso a reti informali che consentono di conoscere le retribuzioni reali, e vengono sistematicamente penalizzate in fase di negoziazione.
  
• Chiedere proattivamente a tutti i candidati se necessitano di accomodamenti ragionevoli, invece di aspettare che siano loro a farlo: alcuni esempi sono i tempi extra per i test, l’opzione video a telecamera spenta, l’interpretariato LIS o i materiali inviati in anticipo in formato accessibile.
  
• Condividere fin dall’annuncio il cronoprogramma delle fasi di selezione: quanti round sono previsti, che tipo di prove, quando arriverà una risposta. La chiarezza sui tempi riduce l’ansia da incertezza, che per molte persone con disabilità o condizioni croniche non è un disagio minore ma un fattore che influenza concretamente la capacità di partecipare.
  
• Comunicare esplicitamente se e come il ruolo è flessibile: indicare orari, sede, modalità di lavoro ed eventuale possibilità di smart working riduce il gap tra ciò che l’organizzazione offre davvero e ciò che trasmette all’esterno. 

Il Barometro LinkedIn del primo impiego 2024 registra una crescita degli annunci italiani che includono l’informazione sulla flessibilità (+10,3% per i profili junior rispetto al 2023), ma non sappiamo con esattezza quante organizzazioni la considerino una possibilità, pur non annunciandola. Secondo una ricerca del 2021 del Government Equalities Office britannico condotta su quasi 100.000 annunci, solo il 22% delle posizioni viene pubblicizzato come flessibile, nonostante il 60% delle persone lavori poi in modo flessibile una volta ottenuto il posto. 

Il gap tra ciò che le organizzazioni offrono nella realtà e ciò che comunicano durante la selezione produce esclusione silenziosa: chi non può permettersi di sollevare la questione durante un colloquio rinuncia prima di iniziare. La stessa ricerca dimostra infatti che inserire la flessibilità negli annunci aumenta le candidature del 30% in media, e che sia donne che uomini rispondono positivamente, sgretolando lo stereotipo per cui la flessibilità sarebbe una richiesta tipicamente femminile o comunque minoritaria.

2. Il formato del processo di selezione

Se la comunicazione prepara il terreno, il formato del processo di selezione è dove le barriere diventano più visibili e più facili da rimuovere di quanto si pensi. 

Per esempio:

• Offrire una gamma di date e orari per i colloqui, inclusi orari fuori dal comune range 9-13 e 14-18: permette di accomodare chi ha responsabilità di cura o impegni legati alla propria condizione.
• Prevedere pause regolari durante sessioni lunghe o assessment complessi: per molte persone con disabilità fisiche, condizioni croniche o del neurosviluppo, la fatica da concentrazione prolungata non è un limite di volontà ma una caratteristica fisiologica reale.

Sono accorgimenti che migliorano la qualità del processo per chiunque, non solo per chi ha esigenze specifiche. 

La guida Talenti oltre le barriere, lanciata nel 2024 da PageGroup in partnership con Google e Superjobs, documenta come questi accorgimenti strutturali abbiano un impatto misurabile: il 52,3% delle aziende che adottano politiche inclusive registra una maggiore capacità di attrarre candidate e candidati qualificati. 

Il fatto che abbiano un ritorno misurabile sull’attrazione di persone qualificate ridimensiona ulteriormente il “falso mito” dell’accessibilità come costo: nella maggior parte dei casi, è un investimento con un ritorno diretto e verificabile.

3. La struttura della valutazione

Questa è forse una delle direzioni più trascurate. La consapevolezza dei bias non basta, perché riconoscerli non impedisce di agire di conseguenza: servono invece processi che riducono lo spazio in cui operano i bias. 

La guida del Chartered Institute of Personnel and Development individua alcune pratiche con un’efficacia documentata:

• Le prove basate sulle competenze (skill-based assessments) – come test situazionali o simulazioni di attività del ruolo – sono predittori di performance migliori rispetto ai titoli di studio o all’esperienza pregressa, e riducono il vantaggio di chi ha avuto accesso a percorsi formativi privilegiati.
• Eliminare i test a tempo, a meno che la velocità di esecuzione non sia un requisito genuino del ruolo: misurano la resistenza allo stress, non le competenze, e penalizzano sistematicamente chi ha disabilità cognitive, disturbi d’ansia o condizioni che rallentano l’elaborazione.
• Valutare i candidati in parallelo, per esempio confrontandoli tra loro sulla base di criteri definiti in anticipo, invece di analizzarli in sequenza uno alla volta: riduce il rischio che la valutazione di ciascuno sia influenzata da quella del precedente.
• Usare panel di recruiter che assegnino punteggi in modo indipendente prima di confrontarsi: in questo modo si evita che la prima opinione espressa orienti l’intera discussione.
• Prevedere sessioni di calibrazione, cioè riunioni in cui più recruiter discutono congiuntamente le loro valutazioni, per garantire che gli standard siano applicati in modo uniforme tra candidati diversi.

Dalla progettazione alla responsabilità

Questi strumenti, oltre a puntare i riflettori sugli aspetti meno accessibili del processo di recruiting, proteggono l’organizzazione dalla tentazione del “cultural fit” soggettivo. Lo psicologo statunitense Ron Friedman, nel suo The Best Place to Work (Tarcher, 2015), definisce il termine come l’espressione «insalubre e discriminante» della mancanza di diversità in un’organizzazione, una formula che premia la somiglianza mascherandola da coerenza valoriale.

Il rischio opposto è quello delle pratiche inclusive di facciata. Come ricorda Andrea Fiacchi nel capitolo “Classismo” di Scrivi e lascia vivere. Manuale pratico di scrittura inclusiva e accessibile (Di Michele, Fiacchi, Orrù, Flacowski, 2022), una persona che porta prospettive diverse può restare pienamente connessa ai valori aziendali, portando freschezza e varietà di pensiero, ma solo se l’organizzazione è davvero attrezzata per accoglierla. 

Su questo la guida del Chartered Institute of Personnel and Development è esplicita: introdurre nuove pratiche, come organizzare panel di recruiter forzatamente diversificati, senza una reale cultura di supporto alle politiche DEI rischiano di essere controproducenti e di sovraccaricare proprio le persone che dovrebbero proteggere.

Riconoscere questi rischi è la condizione per fare scelte di progettazione più oneste. Un processo di selezione inclusivo – come specifica anche la filosofa, attivista e autrice Irene Sarpato nel sesto episodio del nostro vodcast D Cultura – non si costruisce con le dichiarazioni di intenti, ma con le decisioni operative, e quelle, a differenza della cultura, si possono cambiare già da domani. 

Selezionare senza escludere richiede dati, struttura e la disponibilità a mettere in discussione pratiche che funzionano bene per chi è già “dentro il sistema”, ma che diventano ostacoli pesanti per chiunque ne sia estraneo. Il primo passo è chiedersi chi si sta perdendo lungo il processo, e in quale fase. Il secondo è accettare che la risposta, quasi sempre, non riguarda le persone ma il modo in cui quel processo è stato costruito. Cambiarlo è possibile, e i benefici vanno ben oltre l’inclusione: un recruiting più accessibile è, in sostanza, un recruiting più preciso.