“Il mondo imprenditoriale statunitense rischia di vanificare i progressi compiuti dalle donne”: inizia così, con una frase che lascia poco spazio all’ottimismo, l’ultimo report Women in the Workplace 2025di McKinsey and LeanIn, pubblicato lo scorso dicembre.
I dati dicono che solo la metà delle aziende sta dando priorità all’avanzamento di carriera delle donne, e collocano il fenomeno in una tendenza pluriennale di calo dell’impegno verso le disparità di genere.
Per la prima volta, inoltre, si registra un notevole divario di ambizione: sebbene le donne statunitensi siano dedite alla carriera quanto gli uomini, esiste una differenza nel loro desiderio di perseguire una promozione. Eppure, lo stesso report suggerisce che questo “ambition gap” non è una resa, né un tratto caratteriale: è spesso la conseguenza di un contesto che manda segnali scoraggianti. Quando le donne ricevono lo stesso livello di supporto di carriera dei colleghi uomini, infatti, il divario di ambizione si riduce fino a scomparire.
Il punto, quindi, non è chiedersi perché alcune persone smettano di ambire a nuovi traguardi di carriera, ma cosa succede quando quella ambizione non viene vista o non viene presa sul serio. Qui entrano in gioco due parole che in azienda usiamo spesso come se fossero intercambiabili, ma che in realtà indicano pratiche diverse: mentorship e sponsorship (o sponsorizzazione).
Mentorship: una bussola necessaria per orientarsi
La mentorship è una metodologia di sviluppo che abilita l’inclusione e favorisce la crescita delle persone in termini di competenze personali, professionali e sociali. Lo fa attraverso la relazione: un incontro tra due persone, una che ricopre il ruolo di mentor e una di mentee, in un arco di tempo medio-lungo.
Spesso la mentorship viene intesa come una pratica orientata alla crescita della persona mentee, ma la ricerca e l’esperienza sul campo mostrano qualcosa di più articolato: si tratta di uno scambio, e la reciprocità è parte costitutiva del processo. La mentor porta esperienza e visione; la mentee porta energia, domande e uno sguardo fresco sul contesto. Entrambe escono trasformate.
La sua forza è che lavora su ciò che spesso resta implicito: come rendere visibile il proprio contributo senza diventare autoreferenziali, come negoziare priorità, come scegliere progetti che costruiscono un profilo, come interpretare feedback ambigui, come proteggere energia e confini. Si può essere ottime mentor anche senza avere potere gerarchico, perché la mentorship agisce sulla comprensione del contesto, non sulla capacità di modificarlo direttamente.
La mentorship, insomma, aiuta a capire dove siamo e dove potremmo andare. I percorsi di mentorship cross-aziendale di Valore D – attivi da quindici anni e tra i programmi più riconosciuti dell’associazione – lavorano esattamente su questa dimensione: costruire relazioni di scambio che attraversano i confini organizzativi, moltiplicando le prospettive e le opportunità per chi vi partecipa. Dal 2009 a oggi questi percorsi hanno coinvolto più di 540 aziende e oltre 5.500 persone: più di 5.150 attraverso i programmi proprietari (POWER, DPLUS, WEFLY) e oltre 478 attraverso percorsi disegnati su misura per le aziende associate per rispondere a bisogni specifici legati a equità, leadership, generazioni o sviluppo della cultura organizzativa.
Sponsorship: una leva decisiva per aprire porte
La sponsorship implica un passaggio ulteriore, che va oltre il territorio della guida.
Per capire la differenza, vale la pena chiarire il meccanismo. Come analizza Janice Omadeke in un contributo per Harvard Business Review, una relazione di mentorship può, nel tempo, evolvere verso la sponsorship. Quando la fiducia reciproca si consolida tra le parti, chi offre mentorship smette di essere solo una guida e diventa un/a advocate, termine inglese che potremmo tradurre come “persona alleata che si espone per una causa”. Il salto qualitativo sta qui: la persona sponsor non si limita a supportare in privato, ma lo dice nei luoghi in cui si decidono le cose, e lo dice al posto tuo, quando non sei nella stanza.
La persona sponsor mette in gioco reputazione e capitale relazionale. Per questo la sponsorship è più rara, più rischiosa, ma anche trasformativa. È il punto in cui la crescita si trasforma da preparazione individuale a opportunità concreta.
La differenza si vede meglio con un esempio:
- Un/a mentor dice: “Per il prossimo ciclo, prepara un dossier dei tuoi risultati e allenati a raccontare l’impatto.”
- Una persona sponsor, invece: “Nel prossimo giro di talent review, porto io il tuo nome sul tavolo. E intanto ti aggancio a quel progetto cross-funzionale che ha visibilità in direzione.”
Entrambe le posture servono, ma non producono lo stesso effetto.
Un’ulteriore ragione per cui la sponsorship conta in modo particolare per le donne riguarda le reti di status. Una ricerca del 2024 di Carla Rua-Gomez, Gianluca Carnabuci e Martin Goossen e pubblicata su Harvard Business Review, mostra che le donne hanno circa un terzo di probabilità in più rispetto agli uomini di costruire connessioni con persone di alto profilo attraverso una terza parte, cioè attraverso qualcuno che fa da ponte.
Questi legami non sono semplici presentazioni: portano con sé un segnale di credibilità implicito, perché attestano che la persona è già stata valutata e ritenuta competente da qualcuno di fiducia. Per chi deve accedere a cerchi professionali che potrebbero restare chiusi a causa di bias consapevoli o inconsapevoli, questa forma di endorsement può fare una differenza sostanziale.
Nel percorso YouEmpower di Valore D, dedicato a donne in posizioni middle manager, il tema viene affrontato sulla base di una domanda concreta: chi, dentro la tua organizzazione, può farti da ponte verso opportunità, informazioni e reti ad alto profilo? Queste figure – che il programma chiama bridge – non sono necessariamente capi diretti: si tratta di persone che hanno accesso a cerchi decisionali e che possono amplificare visibilità e credibilità professionale. Riconoscerle, e costruire relazioni autentiche con loro, è uno dei modi più efficaci per superare alcune delle barriere strutturali che ancora ostacolano la progressione delle donne in azienda.
Questo tema è affrontato anche nel percorso YouSpark di Valore D, dedicato a uomini e donne nelle prime fasi della carriera. L’obiettivo è fornire strumenti che permettono di muoversi in modo agile e consapevole all’interno dei contesti organizzativi: questo include saper riconoscere chi può ricoprire il ruolo di sponsor, come costruire una relazione di valore con quella persona e come presentarsi in modo credibile nei contesti in cui quella relazione può fare la differenza. Avere uno sponsor significa avere opportunità di visibilità anche quando non si è ancora presenti nei contesti in cui si prendono le decisioni che contano.
Perché oggi parlare di sponsorship è rilevante
Basterebbe un solo dato del report Women in the Workplace 2025 per spostare la conversazione dalla “buona pratica” alla priorità strategica: negli ultimi due anni, le persone che hanno potuto contare su una sponsorship sono state promosse a un tasso quasi doppio rispetto a chi non lo aveva.
Se la promozione è uno dei punti in cui il merito dovrebbe emergere, questo scarto ci rivela che non basta essere competenti: serve anche una persona in azienda che renda quella competenza visibile nei contesti in cui si decide.
Il problema è che questo “acceleratore” non è distribuito in modo equo, e il gap parte presto. Solo il 31% delle donne con un ruolo junior dichiara di avere uno/a sponsor, contro il 45% degli uomini allo stesso livello.
È un divario che pesa più di quanto sembri, perché arriva nel momento in cui si costruiscono i primi mattoni della reputazione interna: progetti ad alta esposizione, prime responsabilità di people management, accesso alle reti informali.
Il “gradino rotto”
Questo squilibrio si riflette nel fenomeno del broken rung, il “gradino rotto”: nel 2025, per ogni 100 uomini promossi al primo livello manageriale, le donne che hanno tagliato lo stesso traguardo sono state 93 (numero che crolla a 74 per le donne non bianche).
Vale la pena capire perché questo primo gradino conti così tanto. Il modello McKinsey e LeanIn struttura la traiettoria aziendale su sei livelli – da entry level fino alla C-suite – e il passaggio da entry level a manager è il primo snodo critico. Ogni divario che si produce qui tende ad accumularsi: chi non supera questo gradino non entra nel pool da cui si selezionano i livelli successivi, e il gap di rappresentanza cresce a ogni passaggio. Intervenire sul primo gradino, quindi, non è una questione di dettaglio: è la condizione per poter parlare di equità a tutti i livelli successivi.
Un dislivello di questo tipo non si risolve solo con la formazione. Deve invece entrare nel merito dell’accesso a nuove opportunità e a percorsi di sponsorship, cioè a persone disposte a spendere capitale relazionale per agevolare il salto a qualcun altro.
In parallelo, il report segnala anche come le nuove leve di visibilità stiano già creando un’ulteriore linea di frattura. Solo il 21% delle donne in ruoli junior riporta che il/la manager le incoraggia a usare strumenti di IA, contro il 33% degli uomini. Un indizio interessante di come si distribuiscono le opportunità di apprendimento ad alto impatto. Chi viene sostenuto a sperimentare entra prima nei progetti trasformativi, mentre chi resta fuori accumula ritardi che, in un’organizzazione, diventano presto “evidenze” (apparenti) di minore prontezza.
Infine, c’è un elemento che riguarda direttamente chi lavora nelle risorse umane o nella promozione di programmi DEI: molte aziende non hanno ancora reso la sponsorship una pratica riconoscibile e misurabile. Secondo il report, il 39% delle organizzazioni dichiara di non aver mai offerto programmi formali di sponsorship o non è sicuro di offrirli.
Tradotto: dove non c’è un disegno, la sponsorship tende a rimanere informale invece che adattarsi alle leve di trasformazione più giuste ed efficaci – equità, trasparenza e accesso.
Tre domande per cambiare il programma
Senza voler trasformare ogni percorso di carriera in una “macchina da promozioni”, c’è un modo pragmatico per capire se mentoring e sponsorship stanno facendo la differenza. Possiamo partire da queste domande:
- Abbiamo un linguaggio chiaro per distinguere supporto e advocacy?
Perché se chi partecipa pensa che mentoring e sponsorship siano sinonimi, la delusione è dietro l’angolo. E la fiducia è una risorsa organizzativa che si consuma in fretta. - Chi riceve opportunità ad alta visibilità?
Non parliamo solo di chi partecipa ai programmi, ma di chi ottiene davvero titolarità sui progetti, esposizione o clienti chiave. - Dov’è il potere, dentro il programma di mentorship?
Se le persone mentor non hanno accesso a cerchi decisionali, quel percorso sarà ottimo per affinare competenze e benessere, ma debole sulla progressione.
La mentorship e la sponsorship non sono in competizione: sono strumenti che agiscono su livelli diversi dello stesso sistema. La prima costruisce le fondamenta: consapevolezza, competenza e orientamento. La seconda apre le porte. Un programma di sviluppo che le integra entrambe con chiarezza – cosa fa ciascuna e per chi – è nella posizione migliore per trasformare potenziale in avanzamento reale, senza lasciare che le disparità strutturali decidano al posto delle persone.
