«In generale, la diversità etnico-culturale è una ricchezza; ma io in questa ricchezza devo avere un ruolo attivo, alla pari, non quello di un soggetto da aiutare. O da assumere o promuovere in azienda solo perché straniero, o perché donna.»
Questa opinione – anonima, raccolta nella ricerca Multiculturalità al lavoro a cura del Centro Studi di Valore D (2025) – punta il riflettore su qualcosa che il linguaggio aziendale fatica ancora a nominare. Non si sta parlando di una discriminazione esplicita, ma di qualcosa di più sottile: la diversità che viene celebrata senza essere ascoltata, l’inclusione di facciata.
È un meccanismo con un nome preciso: tokenismo. Ed è uno dei fenomeni più diffusi e meno riconosciuti nelle organizzazioni che si dichiarano inclusive.
Cos’è il tokenismo: origini e definizione
Il termine tokenism è stato introdotto dalla sociologa statunitense Rosabeth Moss Kanter, nel suo studio del 1977 Men and Women of the Corporation (Basic Books, New York). Kanter osserva cosa accade nelle organizzazioni quando persone appartenenti a un gruppo sottorappresentato – nella sua ricerca, le donne in ambienti prevalentemente maschili – vengono inserite in numero minimo, sufficiente a segnalare apertura ma insufficiente a modificare le dinamiche di potere.
Chiama queste persone token, letteralmente “gettone”: individui con una caratteristica che li distingue dalla maggioranza del team e che l’organizzazione esibisce ma senza interiorizzare e portare le loro competenze al centro. È invece la loro differenza a trasformarsi in emblema e la persona token diventa rappresentante di un gruppo minorizzato, invece che essere considerata come un profilo complesso.
Il tokenismo, quindi, non è l’assenza di diversità ma la diversità usata come ornamento. La presenza che serve a chi include più di quanto serva a chi viene “incluso”.
Nel dibattito italiano, il fenomeno è ancora poco nominato in questi termini ed è più presente in ambienti accademici e attivisti. Eppure, come mostra la ricerca Valore D, nonostante se ne parli poco è tutt’altro che assente nelle organizzazioni italiane.
Come riconoscere il tokenismo: le forme concrete nelle aziende italiane
Raramente il tokenismo si presenta in modo riconoscibile o prescritto; di solito non c’è una scelta esplicita di assumere un determinato tipo di persona “per fare numero”. È invece un fenomeno che si manifesta in pattern ricorrenti, spesso invisibili a chi li produce.
Pensiamo alla persona con background migratorio che viene inserita nel team, partecipa alle riunioni ed è sempre in primo piano nelle immagini delle presentazioni aziendali. Oppure viene convocata ogni volta che c’è un panel sulla diversità culturale o una campagna ESG da comunicare. Molto più di rado, invece, ne vengono menzionate o evidenziate le competenze professionali: il motivo per cui spicca è la sua funzione rappresentativa. Diventa la persona che testimonia, non quella che decide. E infatti, come racconta un’altra voce della ricerca Valore D, quando si tratta di assumere un ruolo decisionale o considerare una promozione, «viene sempre preferita una figura più familiare».
A contribuire alle scarse riflessioni sul tokenismo in azienda, c’è anche un pattern più strutturale che riguarda la definizione degli obiettivi: la maggior parte delle aziende non adotta KPI specifici legati alla multiculturalità e nei processi di selezione e avanzamento la diversità etnico-culturale raramente viene misurata. Questo scarto genera una percezione di “inclusione di facciata in azienda”, documentata anche dalle testimonianze della ricerca di Valore D: le iniziative “spot” lanciate per celebrare la multiculturalità e che non contano su una base solida, vengono percepite dalle stesse persone coinvolte come un esercizio superficiale e di scarso impatto.
In tutti questi casi, la dinamica si ripete: la persona viene inclusa come simbolo di una categoria, non riconosciuta come individuo con competenze e prospettiva proprie. Per la persona minorizzata, tutto questo si converte in un lavoro invisibile di rappresentazione e ha un impatto personale studiato e documentato, soprattutto in ambito anglosassone: la cosiddetta DEI fatigue, “fatica da inclusività”.
Le voci nel dibattito italiano sul tokenismo
Nonostante in Italia il termine tokenismo sia ancora poco riconosciuto, ci sono autrici che, negli ultimi anni, hanno iniziato a nominare e descrivere il fenomeno con precisione.
Nadeesha Uyangoda, nel suo saggio L’unica persona nera nella stanza (66thand2nd, 2021), descrive con precisione cosa succede a chi occupa quella posizione. Nel caso delle persone nere, per esempio, chiamarle per «parlare solo di razzismo è, francamente, deleterio e contribuisce a far circolare l’immaginario per cui siamo in grado di partecipare al dibattito pubblico solo con le nostre personali esperienze», scrive a pagina 82.
Non c’è coinvolgimento come esperta di un tema o come professionista con un profilo specifico: la persona minorizzata esiste, nei contesti in cui viene ammessa, come oggetto del discorso, molto più raramente come soggetto. E qui sta la stortura di dover rispondere per un gruppo intero, ogni volta, senza che questo compito venga riconosciuto né retribuito.
buone.
Osservazioni simili, ma spostate sul piano della rappresentazione culturale, vengono da Espérance Hakuzwimana Ripanti. Nel suo libro E poi basta. Manifesto di una donna nera italiana (People, 2019) e in molte sue interviste, ricorda quanto spesso venga invitata a intervenire in dibattiti pubblici più come simbolo che come scrittrice: incontri che finiscono per innescare in lei la domanda «sono qua perché sono brava o perché sono nera?»
Quella che le due autrici descrivono è la forma ordinaria in cui il tokenismo si manifesta in Italia, in un contesto in cui il dibattito sulla categoria simbolica della razza e sulla diversità etnico-culturale nei luoghi di lavoro fatica a trovare spazio nei livelli apicali.
Una questione di convenienza: perché persiste il tokenismo
Il tokenismo è così facile da perpetuare perché i benefici simbolici della diversità arrivano senza pagarne il prezzo strutturale. Un’azienda che inserisce una persona con background migratorio in un ruolo visibile migliora la propria narrativa ESG e comunica apertura verso la diversità dei talenti. Sono scelte considerate convenienti, quando non vanno di pari passo con la volontà di affrontare il costo reale del cambiamento, come rivedere i criteri di selezione o ridistribuire il potere decisionale.
Questa apparente convenienza, però, ha un costo che ricade altrove. Secondo lo studio Ethnocultural minorities in Europe: A potential triple win di McKinsey & Company (2024), il 54% delle persone appartenenti a minoranze etno-culturali dichiara di aver perso un’opportunità di avanzamento di carriera, come un aumento o una promozione, nell’ultimo anno. Una percentuale quasi doppia rispetto a quella dei colleghi non appartenenti a gruppi minorizzati, che si attesta al 30%.
La percezione di un tale “soffitto di cristallo” interno contribuisce alla maggiore propensione alle dimissioni: le persone in posizione di token tendono a lasciare l’organizzazione prima, portando con sé competenze e prospettive che l’azienda non ha mai davvero utilizzato.
Eppure, questo costo raramente viene tracciato, perché raramente viene cercato. La ricerca Valore D lo dice con chiarezza: «Ciò che non si può misurare non si può nemmeno vedere. E finché una cosa non si vede, probabilmente nessuno la misurerà.» È la descrizione esatta del meccanismo con cui il tokenismo sopravvive: non perché nessuno voglia cambiare, ma perché i processi che lo alimentano restano fuori dal campo visivo, e quindi fuori dalla responsabilità organizzativa.
Una domanda può aiutare a portarlo a fuoco: se la persona (o le persone) con background migratorio del team lasciasse domani l’organizzazione, cambierebbe qualcosa nei processi decisionali? Oppure solo nelle foto?
Se la risposta è la seconda, non si sta parlando di inclusione. Si sta parlando di gestione della visibilità.
