Ci sono perdite che un’organizzazione non sa misurare finché non si manifestano. Quando lascia la persona responsabile del team commerciale che ha chiuso il contratto più importante dell’anno, il gap appare subito: portafoglio clienti da redistribuire, pipeline a rischio e target da ricalcolare. Quando se ne va invece chi teneva insieme le dinamiche del team – per esempio chi sapeva quali clienti andavano gestiti con cautela e perché, senza che quella conoscenza fosse scritta da nessuna parte, o chi ricordava il contesto di decisioni prese mesi prima – il danno è altrettanto reale, ma molto più difficile da nominare. Qualcosa non funziona più come prima, il team registra l’assenza, ma non ha strumenti per nominarla: nessuno aveva mai mappato quel contributo come lavoro.
A questo tipo di persona, in inglese, è stato dato un nome: glue employee (“dipendente collante”) o, nella terminologia dello studioso in scienze comportamentali Jon Levy, che ne ha fatto il centro della sua ricerca Team Intelligence (Harper Business, 2025), glue player. L’immagine è quella della colla: la persona del team che tiene insieme il gruppo, che moltiplica i risultati collettivi senza comparire in nessun indicatore individuale.
Il lavoro dei glue employees è un asset che rimane sottotraccia perché i sistemi di valutazione aziendale non sono stati progettati per vederlo.
Chi sono i glue employees
Una persona che fa da glue employee anticipa i bisogni del gruppo senza che nessuno glielo chieda, porta in superficie la prospettiva di chi in riunione non riesce a farsi sentire, interviene sulle tensioni laterali prima che degenerino oppure, caso molto frequente, mantiene viva la memoria istituzionale di come le cose funzionano davvero. Levy li descrive come persone che guidano “da dietro le quinte”: creano le condizioni perché le figure più visibili possano emergere, senza reclamare il merito del sistema che rendono possibile.
C’è un’assunzione diffusa che tende a leggere questo tipo di contributo come un tratto caratteriale – disponibilità o sensibilità relazionale innata – piuttosto che come competenza strutturata. È una lettura che ha conseguenze concrete: quando un contributo viene naturalizzato come caratteriale, smette di essere riconoscibile come lavoro, e quindi cessa di essere un oggetto legittimo di valutazione e ricompensa. Per questo Levy propone un indicatore diagnostico pratico: chiedere sistematicamente e periodicamente alle persone del team chi le ha aiutate a raggiungere certi obiettivi, sia pratici che relazionali. Di solito, osserva Levy, le risposte convergono quasi sempre sulle stesse persone, quelle che meno compaiono nelle classifiche di performance.
Perché i glue employees non vengono riconosciuti in azienda
La ragione dell’invisibilità è strutturale. I sistemi di valutazione della performance sono stati costruiti per misurare output individuali e attribuibili: il numero di vendite chiuse o di campagne lanciate, il numero di nuovi clienti inseriti a portfolio, le consegne di progetto nei tempi previsti o le ore di formazione erogate. Il lavoro di connessione produce invece qualcosa di diverso, le condizioni perché i risultati altrui siano possibili, e questa differenza è irrilevante per un misuratore di KPI, ma decisiva per chi avanza e chi resta fermo.
Levy lo scrive con una formula diretta: «Nelle strutture familiari tradizionali siamo abituati a chiamare le persone che svolgono questo lavoro incredibile ma sottovalutato, “mamma”.»
Il riferimento alla famiglia illustra immediatamente quel meccanismo di tenuta del sistema – che sia domestico o organizzativo – che tende a concentrarsi su chi viene percepito come naturalmente incline a farlo, e a restare fuori dai sistemi di riconoscimento formale proprio perché viene letto come “naturale”. Quando questa logica si replica nell’organizzazione aziendale, chi dedica energia a far funzionare il team perde terreno rispetto a chi dedica la stessa energia a produrre visibilità individuale.
Glue employee e lente di genere: chi svolge il lavoro invisibile in azienda
Che il glue work si distribuisca in modo uniforme all’interno di un’organizzazione è un’assunzione che la ricerca smentisce sistematicamente. In una serie di esperimenti pubblicati nel 2017 sull’American Economic Review, le economiste Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund e Laurie Weingart hanno studiato l’allocazione dei cosiddetti non-promotable tasks, cioè le attività utili all’organizzazione ma irrilevanti per la carriera individuale, come prendere appunti durante le riunioni, abbellire le presentazioni del team, inserire le nuove persone assunte o organizzare gli eventi sociali. Attività che corrispondono in larga parte a quelle portate avanti dai glue employees.
La loro ricerca – poi ampliata nel 2022 con il saggio The No Club: Bringing Gender Equity to the Workplace (Carnegie Mellon University Press, 2022) – rivela che nei gruppi misti, le donne si offrono volontarie per questo tipo di attività il 50% più spesso degli uomini, a parità di incentivi. Quando viene chiesto esplicitamente a qualcuno di farsi avanti, la probabilità di essere interpellate è del 39% per le donne contro il 27% per gli uomini: 12 punti percentuali di differenza. Una volta interpellate, le donne accettano nel 76% dei casi, gli uomini nel 51%.
Il risultato più significativo di questa ricerca non riguarda però la dimensione del divario, bensì la sua origine. La ricerca esclude che dipenda da una maggiore propensione femminile al servizio o da differenze nelle preferenze individuali; l’altruismo e l’avversione al rischio non la spiegano: l’origine va invece cercata nelle aspettative condivise su chi probabilmente accetterà, credenze che operano sia in chi fa le richieste sia in chi le riceve. Vale sia per gli uomini che per le donne: quando devono chiedere un favore, scelgono più spesso una donna. E le donne accettano più spesso anche perché interiorizzano l’aspettativa di doverlo fare. Il meccanismo è circolare, si autoconferma a ogni iterazione, e per questo è difficile da interrompere attraverso la sola consapevolezza individuale.
Le conseguenze di questo meccanismo si accumulano nel tempo. Chi costruisce un portfolio di non-promotable tasks dedica meno risorse ai compiti che determinano avanzamenti e valutazioni positive, diventando per effetto cumulativo sempre più visibile come profilo disponibile e sempre meno visibile come profilo promovibile.
Il fenomeno si colloca all’intersezione di due dinamiche che Valore D ha già analizzato: quella dell’ambizione silenziosa delle donne italiane e quella del lavoro invisibile che pesa sul gender pay gap.
Come riconoscere e valorizzare i glue employees in azienda
L’intervento più immediato riguarda il disegno della valutazione delle performance. Inserire nelle review domande esplicite sull’impatto collaborativo sposta la misurazione dal risultato individuale a quello collettivo, il che è la precondizione per rendere visibile ciò che oggi non viene registrato:
- Chi ha aiutato chi a raggiungere i risultati del trimestre?
- Chi ha reso il lavoro del team più efficace?
- Chi ha risolto tensioni o malintesi prima che diventassero problemi formali?
Collegare i sistemi di incentivo ai risultati di team, e non solo a quelli individuali, interviene sulla logica di fondo: quando il riconoscimento dipende dai risultati condivisi, le persone hanno interesse a distribuire risorse invece di accumularle.
Ancora più a monte c’è il processo con cui vengono assegnati i compiti a bassa promovibilità. La ricerca di Babcock et al. indica che il divario di genere in questo ambito è sensibile alla struttura del processo stesso: sostituire il volontariato discrezionale, che attiva automaticamente le aspettative su chi accetterà, con sistemi di rotazione o assegnazione esplicita riduce il gap in modo misurabile.
La condizione abilitante per tutto il resto è che le competenze di connessione compaiano nei percorsi di carriera come capacità con effetti verificabili sui risultati collettivi. Finché il glue work resta fuori dai sistemi formali, rimane un contributo riconoscibile nella percezione di chi lo riceve e invisibile nella valutazione di chi decide le promozioni.
C’è un paradosso nel profilo del glue employee: più fa bene il suo lavoro, meno lascia tracce visibili, perché un sistema che funziona non genera segnali di allarme, e l’assenza di frizioni non appare in nessun indicatore. Costruire sistemi in grado di misurare non solo i problemi che emergono ma quelli che non emergono mai significa ridisegnare cosa si intende per contributo al lavoro. Una ridefinizione che non è neutrale rispetto al genere e che, proprio per questo, non si produce da sola: richiede che qualcuno decida, consapevolmente, di cambiare cosa compare nelle valutazioni che determinano chi avanza.
