L’impatto del Covid-19 ha impresso nei CdA dei cambiamenti che sono entrati a far parte della “nuova normalità” di lavoro di board e aziende. Il dato è emerso nel corso della quarta e ultima fase della pulse survey (ricerca caratterizzata da una raccolta di dati da ripetersi nel tempo)“Board e Business sostenibile – Un nuovo modello di leadership per il Consigliere di Amministrazione”, ideata e condotta dal Reflection Group di Nedcommunity, l’associazione dei consiglieri indipendenti guidata da Maria Pierdicchi, e realizzata in cooperazione con Valore D e InTheBoardroom, network di alunne del programma executive business, guidata da Paola Mascaro. In particolare, secondo i rispondenti che percepiscono tali cambiamenti come già integrati nei comportamenti e nelle attività dei cda (78%), il 43,4% ritiene abbastanza o molto probabile che tali cambiamenti permarranno nei prossimi 12/24 mesi.
La ricerca, presentata presentata a Milano al Centro Svizzero nel corso di un evento dal titolo “Crisi pandemica e governance: priorità, tendenze, trasformazioni”, racconta quali comportamenti sono cambiati di più all’interno dei CdA nel corso delle quattro fasi in cui si è articolata l’analisi, per un periodo che va da marzo 2020 a maggio 2021. Questi sono sono l’attenzione alla strategia, la capacità di analisi di rischi e opportunità e l’agilità ed accelerazione nelle decisioni. In generale, la pandemia di coronavirus ha spinto i consigli di amministrazione ad assumere un approccio più strategico una volta gestita l’emergenza iniziale.
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I risultati della ricerca
Un cambiamento centrale è rappresentato dall’orizzonte temporale preso in considerazione in relazione alla strategia. Se nelle prime tre fasi della Pulse Survey, gli scenari di breve periodo sono stati, in media, il focus principale dei CdA in cui siedono i rispondenti, nella quarta e ultima fase si nota un cambiamento rivelatore verso scenari anche di medio periodo (24-36 mesi) a conferma del fatto che l’attenzione alla strategia si è fatta più ampia. Dato questo che emerge chiaramente anche dall’analisi delle attività condotte in relazione alla strategia nel corso degli ultimi step della ricerca: in particolare si nota come crescano in maniera considerevole la Revisione e la ricalibrazione delle fonti di finanziamento (dal 26,1% al 37,1% nella Fase 3 e 4 rispettivamente) e la Revisione della strategia per prevedere la svolta sostenibile del business (39,8% e 40,9% rispettivamente). Interessante notare come, sempre nella Fase 4, si registri un calo significativo delle attività strategiche focalizzate sulla Revisione dei modi di lavorare. Questa ultima evidenza si può presumibilmente spiegare con l’avvenuta adozione di tali modi di lavorare nella prospettiva “new normal” dei CdA (tecnologia, gestione spazi, comunicazione, ecc.). In diminuzione anche le attività sulla Revisione di budget e scenari strategici come se, nell’arco della Fase 4 (dicembre 2020 – maggio 2021), i CdA siano passati da attività più prettamente di strategia generale ad attività più operative ed attuative della stessa.
L’importanza delle soft skills
Nel corso della pandemia, a parte le competenze digitali che tutti hanno dovuto necessariamente acquisire o affinare, le soft skills che i rispondenti hanno percepito come maggiormente stimolate e necessarie sono state soprattutto le competenze valorizzate in un modello di leadership sostenibile del business (ascolto attivo 57%, focus strategico e orientamento a lungo termine 40,3%, capacità di connettere elementi apparentemente lontani 32%). Alla necessità dei consiglieri di sviluppare nuove soft skills per gestire al meglio la pandemia non è, tuttavia, corrisposto un altrettanto esteso esercizio di valutazione da parte dei consigli sulla esistenza al proprio interno delle competenze necessarie ai consiglieri per svolgere efficacemente il proprio lavoro. Quasi il 28% dei rispondenti, infatti, ha indicato che il proprio CdA non si è occupato dell’argomento o se ne è occupato poco.
Infine interessante anche l’aspetto della velocità di reazione dei CdA di fronte alla pandemia. La survey mette in evidenza come il tema dell’emergenza sanitaria sia stato preso in considerazione prima di febbraio 2020 (paziente nr.1 in Italia) nel 30,8% dei casi. Di questi, in particolare, il rischio di una pandemia era stato identificato nell’analisi dei rischi aziendali prima di dicembre 2019 nel 5,8% dei casi (9 società di cui 6 quotate). In un caso, il consiglio di amministrazione di un’azienda ha preso in considerazione il Covid-19 in aprile (azienda non-finanziaria quotata con fatturato superiore ad Euro 1 miliardo). Più del 68% dei rispondenti ha indicato di aver considerato per la prima volta l’emergenza rispettivamente nel mese di febbraio 2020 (48,7%) e nel mese di marzo (19,9%), presumibilmente a seguito alla dichiarazione della World Health Organization del 30 gennaio 2020 che classificava il Coronavirus un’emergenza sanitaria di interesse internazionale e alla successiva designazione del Coronavirus come “pandemia” in data 11 marzo 2020.
“La pandemia, come emerge dalle evidenze di questa ricerca che ci ha visto impegnati per oltre un anno, ha cambiato profondamente le nostre vite e anche il modo in cui i CdA e le imprese affrontano i loro obblighi. Superata la fase critica dell’emergenza – sottolinea Maria Pierdicchi, presidente di Nedcommunity – i board sembrano aver fatto propri dei comportamenti virtuosi come una visione strategica di medio termine che sono certa aiuterà le aziende ad affrontare le sfide della transizione energetica ma anche a cogliere le grandi opportunità che l’implementazione del Pnrr offrirà per il rilancio dell’economia del Paese. In questo contesto ritengo che gli indipendenti saranno in grado di svolgere un ruolo di stimolo”.
“La ricerca evidenzia ciò che anche noi registriamo dal nostro osservatorio privilegiato, su tante aziende, ovvero che oltre al cambiamento irreversibile delle modalità di lavoro e all’accelerazione digitale, è cresciuta in questi ultimi mesi l’attenzione ai fattori ESG. In ambito ‘Social’ la pandemia ha rimesso al centro il capitale umano in quanto fulcro dell’innovazione e della creazione di valore, mentre per la ‘Governance’ è diventato chiaro che la valorizzazione delle diversità – e quindi la strategia di inclusione – devono essere parte integrante delle strategie di business delle società”, conclude Paola Mascaro Presidente Valore D.