Nel 2025, il 64% delle persone lavoratrici a livello globale rientra nella categoria “non coinvolta” (not engaged), misurata da Gallup nel suo State of the Global Workplace 2026 come il livello di disimpegno alla quotidianità lavorativa. Stiamo parlando di quella zona grigia del fare il minimo indispensabile sul lavoro che nel 2022 ha preso il nome di quiet quitting.
L’Europa occupa l’ultimo posto nel ranking mondiale per coinvolgimento professionale, con appena il 12% delle persone lavoratrici che si dichiarano realmente coinvolte e appassionate al proprio impiego. La stragrande maggioranza della forza lavoro europea (73%) resta confinata nella silenziosa zona grigia del disimpegno psicologico, e il 15% in quella chiamata actively disengaged, cioè del disimpegno più esplicito e vocale. In questo scenario, l’Italia si attesta un punto al di sotto di questa già esigua media: l’11% di lavoratrici e lavoratori è realmente coinvolto nel proprio lavoro, mentre il 25% rientra nella categoria del disimpegno attivo, quasi il doppio del dato europeo.
Se disaggreghiamo questi dati per genere, posizione lavorativa e modalità di lavoro otteniamo un quadro più preciso del fenomeno. Il quiet quitting infatti sembra non dipendere, come spesso si è raccontato, dalla data di nascita quanto dalla posizione nell’organigramma aziendale. Una posizione che non è distribuita in modo neutro rispetto al genere.
Quiet quitting: il mito generazionale e i numeri che lo smontano
A livello globale, il fenomeno del quiet quitting è stato spesso interpretato come segnale generazionale e analizzato come tratto puramente anagrafico: tra generazione Z disillusa e millennial che iniziano a rifiutare il sovraccarico lavorativo, è vero che c’è un’intera fascia demografica in cerca di un proposito, di un senso più profondo nelle attività che si svolgono anche in ambito professionale, e che spesso si fa fatica a trovare.
La differenza di coinvolgimento tra lavoratrici e lavoratori sotto i 35 anni (19%) e chi ha 35 anni o più (21%) si ferma a due punti percentuali: troppo poco per costruire una narrativa generazionale. Il vero discriminante è il livello nell’organigramma, non l’anno di nascita.
Se infatti spostiamo lo sguardo sul ruolo in azienda, osserviamo che, a livello globale, le figure manageriali registrano un coinvolgimento del 22% – un crollo rispetto al 31% del 2022 e al 27% del 2024; coloro che invece lavorano senza responsabilità di gestione di team (individual contributors, secondo la definizione di Gallup), si attestano al 19%. In Europa, dove, come abbiamo visto, il coinvolgimento complessivo scende al minimo mondiale, il divario si allarga: manager al 16%, individual contributors al 10%.
La stanchezza del management
Il ruolo di responsabilità ha perso la sua presa motivazionale e chi guida un team si distingue sempre meno, in termini di attaccamento al lavoro, da chi non ha posizioni di leadership.
Come ha mostrato la ricerca Global Leadership Report 2025 di Gallup su cosa vogliono le persone dalla leadership aziendale, il 34% di chi lavora come dipendente indica la o il proprio manager come la figura con il maggiore impatto positivo sulla vita quotidiana. La speranza è il bisogno più frequentemente proiettato sulla leadership nel contesto lavorativo (64%). Quando però il management si svuota – per sovraccarico lavorativo o gestionale, o per assenza di supporto organizzativo – porta via con sé anche quella proiezione.
Le condizioni in cui si lavora – l’inquadramento, la modalità e l’autonomia disponibile – alimentano dunque il coinvolgimento o al contrario lo erodono molto più del profilo generazionale in cui si rientra.
L’impatto delle modalità di lavoro e della flessibilità
Un secondo asse di analisi approfondisce il quadro: la modalità di lavoro. Le persone lavoratrici in regime esclusivamente remoto mostrano un coinvolgimento del 30%; quelle in regime ibrido, del 25%; quelle on-site in lavori non remotizzabili, del 17%. Tredici punti di differenza tra chi può scegliere dove lavorare e chi no.
Gallup rileva che quando le persone sentono di avere autonomia e scelta nel proprio lavoro, incluso dove e come svolgerlo, sono significativamente più propense (quasi il 50% in più) all’ottimismo e a mantenere il coinvolgimento psicologico nelle proprie attività. L’Osservatorio di Valore D lo certifica per il contesto italiano con la ricerca Il contributo DEI per il benessere, dentro e fuori il lavoro (luglio 2025): il 32% delle persone indica la flessibilità oraria e il lavoro per obiettivi tra i fattori di benessere lavorativo più rilevanti, al terzo posto dopo sicurezza sul lavoro e relazioni rispettose tra colleghe e colleghi.
I lavori non remotizzabili – nell’ambito della cura, del retail, della sanità o della manifattura – sono strutturalmente esclusi da questa dinamica. Sono anche i settori storicamente femminilizzati, spesso caratterizzati da contratti a tempo parziale involontario o atipici: la mappa del disimpegno e quella della segregazione occupazionale di genere si sovrappongono.
La lente di genere: donne più presenti ma più esauste
Indossare le lenti di genere è utile a dare ancora più profondità ai dati. A livello globale, le donne mostrano un coinvolgimento del 21% contro il 19% degli uomini, mentre in Europa parliamo del 13% contro il 12%. Le donne sceglierebbero meno il disimpegno professionale, ma questo non è il quadro completo.
Nello stesso report, Gallup misura anche le emozioni negative vissute quotidianamente sul lavoro, tra le quali emerge con forza lo stress. Nella media globale, le donne riportano livelli di stress più alti (43%) rispetto ai colleghi uomini (39%); in Europa, il confronto è 40% per le donne contro il 37% per gli uomini. C’è poi il sentimento di tristezza, vissuto quotidianamente dal 19% delle donne europee contro il 16% degli uomini europei. Le donne portano un carico emotivo supplementare che non compare nei dati di coinvolgimento, ma che le espone a rischi di lungo periodo ben documentati.
I dati italiani confermano questa struttura. Secondo la già citata ricerca dell’Osservatorio sul benessere aziendale, il 41% delle donne italiane indica «sentirsi mancare di rispetto con una certa normalità» come il fattore che renderebbe il lavoro più insostenibile; questo dato si colloca cinque punti sopra la media generale del 36%. Il 26% di loro, poi, indica il rientro dopo un lungo congedo (per genitorialità o malattia) come fase lavorativa di massima vulnerabilità, contro il 21% della media generale.
Sono pattern che misurano la qualità del clima relazionale e segnalano come le donne accedano all’esperienza lavorativa quotidiana attraverso un livello di attrito che i dati aggregati non catturano. A questo si aggiungono carriere discontinue e dipendenza economica da un reddito che non si può rischiare di perdere. In molti contesti, il coinvolgimento professionale più elevato nasconde un sovraccarico, invece che un allineamento genuino.
Disimpegnarsi con il quiet quitting ha un costo, e quel costo si distribuisce in modo diseguale: chi è già più esposto strutturalmente è anche chi ha meno margine per rispondere al malessere organizzativo riducendo il proprio investimento nel lavoro.
Cosa possono fare le organizzazioni
Secondo i dati 2025 dell’Osservatorio di Valore D, il 76% degli italiani associa il benessere organizzativo alla riduzione delle dimissioni volontarie e il nesso tra clima aziendale, inclusione e permanenza delle persone nel team è percepito con chiarezza: la retribuzione, insomma, non basta. Sono percezioni coerenti con quello che i dati Gallup 2026 confermano a livello globale: il coinvolgimento delle persone migliora dove ci sono autonomia, flessibilità e prospettiva di crescita, le stesse variabili che le pratiche DEI presidiano.
Disaggregare i dati di coinvolgimento per genere, livello organizzativo e modalità di lavoro è un atto diagnostico: le organizzazioni che si chiedono il motivo del disimpegno delle persone nel team, senza indossare le lenti corrette per analizzare il fenomeno, finiscono per guardare nella direzione sbagliata. Tre sono le domande possibili per orientare l’analisi:
- Come si distribuisce il coinvolgimento tra chi guida i team e chi no, e come cambia la situazione quando la si analizza per genere?
- Il gap che i dati europei mostrano tra manager e contributori individuali si replica anche nella nostra organizzazione?
- Le persone in ruoli non remotizzabili o a contratto atipico, cioè quelle spesso più esposte al disimpegno, sono incluse nelle rilevazioni di clima aziendale, o le survey raggiungono solo chi svolge ruoli d’ufficio?
Ogni percentuale di coinvolgimento che rimane bassa ha un indirizzo specifico nell’organigramma: trovarne la distribuzione per genere, per inquadramento o per modalità di lavoro richiede strumenti già disponibili e soprattutto la decisione di usarli.
