Per la prima volta nella storia, il mercato del lavoro italiano vede la compresenza di quattro generazioni di lavoratrici e lavoratori (Baby Boomer, Gen X, Millennial e Gen Z), in una frangia d’età possibile che va dai 20 ai 67 anni. Quattro generazioni con aspettative, stili di lavoro e riferimenti culturali diversi. In teoria, una situazione che racchiude un enorme potenziale di scambio e crescita; nella pratica, le cose si complicano. Soprattutto quando interviene l’ageismo, la discriminazione generazionale: un fenomeno che in azienda (ma non solo) colpisce le persone di età più alta e quelle più giovani, anche se con meccanismi diversi. E che si riproduce anche attraverso il linguaggio ordinario e quotidiano, tra meeting, sessioni di feedback e conversazioni informali in azienda.
Ageismo, il pregiudizio più sottovalutato
Nel panorama delle discriminazioni che le organizzazioni riconoscono e cercano di contrastare con i programmi e le iniziative DEI, quella basata sull’età occupa una posizione anomala. Secondo lo studio Promoting an Age-Inclusive Workforce dell’OCSE (2020), l’ageismo è la forma più frequente di discriminazione in ambito lavorativo nonché la più trasversale. Come scrive ironicamente Nicola Palmarini – direttore del UK National Innovation Centre for Ageing – nel suo Immortali: Economia per nuovi highlander (EGEA, 2019) «l’ageismo è anche l’unica discriminazione che colpisce una specie mai interessata da questi fenomeni nella storia dell’umanità: l’uomo bianco, medio, occidentale».
Sempre l’OCSE nota come sia il pregiudizio con la soglia di consapevolezza collettiva più bassa: a differenza di sessismo e razzismo, viene espresso più facilmente in modo diretto senza che chi lo esprime percepisca di esercitare una discriminazione. Il suo funzionamento è bidirezionale. La ricerca Oltre le generazioni (Valore D e Behave Lab dell’Università degli Studi di Milano, 2024), condotta su oltre 18mila lavoratrici e lavoratori in 61 aziende italiane, mostra che le discriminazioni legate all’età colpiscono entrambe le estremità della workforce. Baby Boomer e Generazione Z sono al momento i gruppi ai margini del capitale sociale lavorativo: meno ascoltati, meno citati come punto di riferimento e spesso meno inclusi nei percorsi di sviluppo.
Eppure il dibattito pubblico tende a inquadrare questo fenomeno come flusso unidirezionale – esempio frequente: le persone in ruoli senior che non valorizzano quelle in ruoli junior – trascurando chi si trova all’intersezione di più discriminazioni. Tra coloro che hanno risposto al campo aperto dell’indagine su cui si fonda la ricerca Oltre le generazioni, le lavoratrici di età più alta emergono come la categoria più esposta: dopo anni in cui le opportunità di crescita erano limitate per ragioni di genere, ora si trovano a fronteggiare la barriera dell’età. La visibilità per loro arriva tardi, e quando arriva trova già il passo bloccato da una nuova discriminazione.
“Cedere il passo”: il lessico riservato alle fasce di età alta
Tra le risposte delle persone di età alta incluse nella survey Oltre le generazioni, si ritrovano con frequenza tre espressioni: “costo da tagliare”, “peso di cui liberarsi” e “ostacolo al rinnovamento dei processi”. Sono parole con cui le persone intervistate percepiscono di essere descritte dall’organizzazione in cui lavorano. E infatti il 65,9% delle persone Baby Boomer percepisce l’età come ostacolo alle promozioni.
Il meccanismo che produce queste percezioni ha un nome ed è al centro della ricerca Understanding ageism in the workplace (David Patient et al., Francisco Manuel dos Santos Foundation, 2024): è lo stereotipo prescrittivo della successione (Succession).
A differenza degli stereotipi descrittivi che si limitano a descrivere le caratteristiche che le persone sembrano possedere (“come sono le persone di un determinato gruppo”), gli stereotipi prescrittivi hanno una natura normativa (“come le persone di un determinato gruppo dovrebbero essere o comportarsi”). Lo stereotipo della successione, allora, non si limita a descrivere lavoratrici e lavoratori di età più alta come meno capaci, ma le interpella anche su come dovrebbero comportarsi: cedere il passo, non occupare spazio che appartiene a chi viene dopo, alle generazioni più giovani.
Quando questo stereotipo si materializza nel linguaggio e nei comportamenti quotidiani produce quella che la ricerca descrive come un’anticipazione forzata dell’uscita: persone che hanno ancora anni di carriera davanti, ma che l’organizzazione ha già smesso di trattare come investimento.
“Fare la gavetta”: il lessico riservato alle fasce di età giovane
L’ageismo che colpisce le persone più giovani è meno visibile perché viene spesso letto come normale transizione, una fase inevitabile che si supera col tempo. Eppure la ricerca di Valore D mostra come quasi la metà delle persone della Generazione Z percepisca la propria età come un ostacolo: il 47,8% la sente così quando si tratta di far valere la propria opinione durante i meeting e nei confronti con i responsabili.
Le ripercussioni di questa dinamica non restano sul piano della carriera: la ricerca del team di Patient evidenzia che chi percepisce di subire stereotipi per via dell’età mostra livelli più bassi di engagement lavorativo, maggiore intenzione di lasciare l’organizzazione e, con il tempo, un deterioramento del benessere psicologico.
Tra le persone Millennial con anni di esperienza alle spalle, la percezione ricorrente è di essere trattate come figure junior a prescindere dai risultati raggiunti. Il messaggio implicito – che ci sia ancora una “gavetta” da fare, una prova d’ingresso che l’anagrafica continua a rimandare – è tra le esperienze più citate nel campo aperto della survey di Oltre le generazioni.
Anche per questo lato dell’ageismo, il quadro teorico del team di Patient offre un concetto rilevante per capire queste dinamiche: lo stereotipo prescrittivo della umiltà-deferenza (Humility-Deference). Uno stereotipo che equivale all’attesa implicita di non sfidare l’ordine sociale “naturale” sul posto di lavoro: cioè non fare domande prima di averne il diritto e di rimandare ogni espressione di sé a quando si sarà “guadagnato” il diritto di avere un’opinione. Chi percepisce l’esposizione a questo stereotipo mostra minore senso di giustizia nei processi organizzativi, minore commitment e più forti intenzioni di uscita, alimentando fenomeni come il quiet quitting.
C’è poi da aggiungere un altro strato di complessità: la pressione che le persone più giovani portano sul lavoro non nasce al momento dell’ingresso in azienda. La ricerca Sognando il futuro e il lavoro (Valore D e IPSOS Doxa, 2026), condotta su 1.300 studenti tra gli 11 e i 21 anni, mostra che il 92% delle persone tra 16 e 21 anni si sente sotto pressione per essere “perfetta”. In un contesto lavorativo che riproduce meccanismi simili, cioè aspettarsi il massimo risultato senza valorizzare il percorso, quella pressione difficilmente trova uscita.
Il problema degli “stereotipi positivi”
Una delle trappole meno discusse del linguaggio generazionale riguarda le espressioni apparentemente valorizzanti: per esempio che le persone più giovani siano più innovative ed esperte di tecnologia; o che le anziane abbiano più esperienza e siano più “leali” nei confronti dell’azienda.
La ricerca del team di Patient cita i risvolti di entrambi gli esempi. Nel primo caso, i giovani che interiorizzano le aspettative costanti di innovazione e creatività possono soffrire di stress elevato, squilibrio tra vita privata e lavoro e, in ultima analisi, burnout a causa della pressione esterna a dover essere continuamente creativi ed energici.
Nel secondo caso, invece, far leva sul tema dell’esperienza può diventare un modo velato per sottolineare che la persona è “resistente al cambiamento”, mentre l’eccessiva enfasi sulla lealtà può essere usata per giustificare il mancato investimento in nuova formazione, ritenendo che l’esperienza passata sia sufficiente. Spesso, proprio perché considerate “custodi del passato”, le persone di età più alta vengono escluse dai progetti strategici di innovazione, riservati ai cosiddetti “giovani talenti”.
Anche questi costrutti, quando diventano aspettative programmatiche, etichettano e limitano le persone a ruoli che non hanno scelto, invisibilizzando le competenze che non corrispondono al copione atteso.
La qualità del contatto intergenerazionale, non la quantità
Le ricerche che abbiamo citato finora dimostrano ampiamente che non è la frequenza del contatto intergenerazionale a migliorare gli atteggiamenti tra gruppi di età diversa, ma la qualità di quel contatto: la percezione che gli scambi siano rispettosi, che le opinioni di tutte le persone vengano considerate, che non esista una gerarchia implicita fondata sull’anagrafica.
Come emerge dal dato qualitativo di Oltre le generazioni, sia le persone prossime all’uscita dall’azienda sia le più giovani esprimono il desiderio di passaggi di consegna strutturati, di contaminazione reciproca tra competenze tecniche e sapere esperienziale nonché di occasioni di mentoring che consentono la condivisione di esperienze, know-how e competenze utili per la crescita personale e professionale.
La ricerca di Patient evidenzia come esista un legame statisticamente significativo tra l’approvazione di politiche HR inclusive (age-inclusive) e minori livelli di discriminazione percepita: non è quindi il numero di generazioni presenti a determinare la qualità dell’ambiente di lavoro, ma la coerenza tra ciò che l’organizzazione dichiara di valorizzare e le pratiche con cui lo racconta e dimostra ogni giorno.
Il linguaggio aziendale non mente: dice ogni giorno, con precisione, quale fascia d’età conta di più e quale meno, chi rappresenta una risorsa e chi un costo da ottimizzare. Costruire ambienti multigenerazionali che funzionino davvero richiede di partire dalla coerenza – o dalla distanza – tra ciò che le organizzazioni dichiarano e i segnali che trasmettono nelle conversazioni e pratiche quotidiane. Quella distanza, quando esiste, le persone la misurano, e agiscono di conseguenza.
